Exekutiv Förmåga

Helheten är större än summan av delarna.

Varför får vissa människor saker gjorda?

Föreställ dig följande scenario: Två personer får samma uppdrag. Båda är lika kompetenta. Båda förstår problemet. Båda vill göra ett bra jobb. Tre veckor senare har den ena testat en lösning, justerat kursen och kommit vidare. Den andra har fortfarande fler frågor än beslut. Mer information behövs. Riskerna behöver analyseras. Tajmingen är kanske inte rätt.

Skillnaden handlar inte alltid om intelligens, erfarenhet eller kunskap. I många fall handlar den om något annat: förmågan att gå från tanke till handling.

I arbetslivet pratar vi ofta om kompetens. Det är rimligt. Människor behöver kunna sitt område, förstå problem och ha färdigheter som passar uppgiften. Men kompetens är inte samma sak som resultat. Kompetens skapar potential. Den avgör vad en person skulle kunna göra. Men den säger inte alltid vad personen faktiskt kommer att göra. Det är här exekutiv förmåga blir intressant.

Glappet mellan att kunna och att göra

De flesta organisationer känner igen problemet. Det finns personer som är kunniga, analytiska och ambitiösa, men som ändå har svårt att få saker över mållinjen. De kanske fastnar i förberedelser, eller väntar på bättre underlag och mer information, eller helt enkelt tappar tempo när arbetet blir mer utmanande än förväntat. Samtidigt finns det personer som kanske inte alltid har de perfekta förutsättningar, men som skapar rörelse. De bestämmer sig för en riktning, fattar beslut, sätter i gång och fortsätter framåt även när arbetet blir utmanande.

Exekutiv självregleringsförmåga handlar om just detta: att formulera mål, välja riktning, initiera handling och hålla i tills något faktiskt blir gjort.

Enklare uttryckt: från ambition till riktning, från riktning till handling, från handling till resultat.

Vad ligger bakom förmågan att få saker gjorda?

För att förstå exekutiv förmåga behöver vi inte bara titta på breda personlighetsdrag, utan också på mer specifika sidor av dem – så kallade facetter. Två personer kan till exempel vara lika samvetsgranna, men skilja sig i prestationsorientering, uthållighet eller självdisciplin. Det är på den här nivån av personlighet vi ofta kommer närmare beteendet: vem som sätter mål, fattar beslut, tar initiativ och håller i över tid.

Exekutiv förmåga är inte en enda egenskap. Den består av flera psykologiska funktioner som tillsammans påverkar om en person får saker gjorda. Det holistiska ordspråket Helheten är större än summan av delarna summerar exekutiv förmåga väldigt väl.

I UPP delas exekutiv förmåga upp i fyra delar:

1. Resultatorientering – jag vill uppnå något
2. Beslutsamhet – jag väljer riktning
3. Handlingskraft – jag sätter i gång
4. Uthållighet – jag fortsätter trots motstånd

Tillsammans beskriver de en kedja. Och som med alla kedjor räcker det att en länk brister för att resultatet ska utebli.

Resultatorientering: jag vill uppnå något

Resultatorientering handlar om att formulera mål, skapa fokus och rikta sin energi och ansträngning mot något som spelar roll. Det är skillnaden mellan att vilja “göra sitt bästa” och att faktiskt veta vad man försöker åstadkomma.

En resultatorienterad person frågar sig: Vad ska vara annorlunda när det här är klart? Vad är viktigast? Vad är ett tillräckligt bra resultat? Utan resultatorientering är det lätt att ens arbete blir reaktivt. Man gör det man ska och hanterar det som dyker upp, men kan tappa kontakten med vad som egentligen ska uppnås.

I forskningen ligger detta nära det som beskrivs som prestationsorientering och självdisciplin. Inte bara viljan att lyckas, utan att kunna rikta sin ansträngning mot ett mål. Det finns även tydliga kopplingar mellan resultatorientering och ambition (Dudley et al., 2006; Jackson & Roberts, 2017, Wilmot & Ones, 2019).

Beslutsamhet: jag väljer riktning

I teorin vill vi fatta välgrundade beslut, men tyvärr har vi inte alltid den möjligheten. I praktiken behöver många beslut fattas innan allt är klart, alla risker är undanröjda och alla är överens.

Beslutsamhet handlar inte om att välja riktning i osäkerhet, utan om förmågan att välja riktning trots osäkerhet. Det är alltså inte slarv eller impulsivitet, utan förmågan att kunna väga information, acceptera en rimlig grad av osäkerhet och sedan gå vidare. Det betyder inte att analys är oviktigt. Tvärtom. Men i ett arbetsliv präglat av komplexitet och osäkerhet räcker det sällan att tänka rätt. Man måste också kunna agera innan alla svar finns på plats.
Den obeslutsamma personen väntar ofta på mer information. Vilket i sig inte är en negativ egenskap, men det medför en risk för att fastna i tvekan över olika situationer (Germeijs & De Boeck, 2002; Germeijs & Verschueren, 2011). Samtidigt kan för hög beslutsamhet leda till ogenomtänkta handlingar som medför allt för mycket risk.  Här, såväl som hos mycket annat, är balans nyckeln.

I forskningen är beslutsamhet nära relaterat till flera olika psykologiska drag. Bland annat vår självtillit det som påverkar huruvida vi tror att vi kan hantera konsekvenserna av ett beslut. Emotionell stabilitet påverkar hur väl vi står ut med osäkerhet och press. Även Tolerans för osäkerhet (som också tillhör emotionell stabilitet) påverkar om vi kan agera även när utfallet inte är garanterat (Bandura, 1997; DeYoung et al., 2007; Carleton, 2016).

Handlingskraft: jag sätter i gång

Många människor vet vad de borde göra. De har valt riktning. De har en plan. Ändå händer ingenting. Starten skjuts upp, uppgiften växer i huvudet eller energin läggs på att förfina planen i stället för att ta första steget.

En handlingskraftig person väntar inte alltid på perfekta förutsättningar. Hen börjar i liten skala, testar, återkopplar och justerar. Det viktiga är att ta det första konkreta steget och det är en avgörande skillnad i arbetslivet. Ta ett strategimöte som exempel: man diskuterar, väger olika alternativ, visar presentationer och formulerar handlingsplaner, men utan att det nödvändningsvis landar i tydliga resultat. Det är först när någon uppföljningen, kontaktar kunden, testar en lösning eller fattar nästa praktiska beslut som förändring faktiskt börjar.

I personlighetsforskning hänger handlingskraft ihop med initiativtagande, motivation, självhävdelse och självreglering (Bandura, 2001; Kuhl, 1994; Nicholson et al., 2005). Det handlar om att inte bara förstå vad som behöver göras, utan också kunna mobilisera sig själv till att göra det.

Uthållighet: jag fortsätter trots motstånd

Att börja är viktigt. Men de flesta meningsfulla resultat kräver mer än en bra start. Efter ett tag sjunker motivationen. Hinder dyker upp. Andra uppgifter konkurrerar om uppmärksamheten. Det som först kändes viktigt blir plötsligt tungt, otydligt eller tråkigt.

Uthållighet (även känt som grit) handlar om att kunna bibehålla fokus, ansträngning och riktning trots motgångar. Det betyder inte att man aldrig omprövar, ibland är det rätt att byta väg. Men uthållighet handlar om att inte ge upp enbart för att något blir krävande, ointressant eller mindre motiverande än det var i början.

Här blir självreglering central: att kunna hantera impulser, distraktioner och konkurrerande mål, och återvända till det långsiktiga syftet även när det kortsiktigt känns lättare att göra något annat. Inom forskningen relaterar uthållighet bland annat till ihärdighet, självkontroll, prestationsorientering och self-efficacy (tilltron till sin egna förmåga)(Duckworth et al., 2007; Duckworth & Gross, 2014; Bandura, 1997).

I praktiken är uthållighet ofta skillnaden mellan projekt som startas och projekt som avslutas.

När kedjan brister

Det intressanta med exekutiv förmåga är att olika personer kan fastna på olika ställen. En person kan ha stark resultatorientering men låg beslutsamhet. Hen vill mycket, sätter höga mål och ser möjligheter, men har svårt att välja väg när det blir osäkert. En annan kan ta sig vidare och vara snabb i starten men sakna uthållighet. Många initiativ påbörjas, få slutförs. Listan kan göras lång över hur projekt kan haltas upp, och det är detta som gör exekutiv förmåga värdefullt att förstå i arbetslivet. Den hjälper oss att förstå problemet och bli mer precisa i hur vi ska lösa det, genom att ställa oss den enkla frågan: var i kedjan uppstår bristen?

Det här är inte bara relevant för organisationer som arbetar med rekrytering, ledarutveckling eller förändringsledning. Det är minst lika viktigt för den individuella utvecklingen. Om du känner igen dig i något av exemplen ovan är du långt ifrån ensam. Många människor upplever att de inte riktigt når hela vägen fram, trots att både kompetensen och viljan finns där. Ofta beror det inte på bristande förmåga, utan på att någon del i processen skaver eller inte fungerar som den ska. När vi förstår var våra egna svagare länkar finns, får vi också möjlighet att börja utvecklas på riktigt.

Eller som Aristoteles sa: Att känna sig själv är början till all visdom.

Mät exekutiv förmåga – och mer – med UPP

Kompetens, erfarenhet och kunskap är avgörande i arbetslivet. Men de förklarar inte alltid varför vissa människor får saker gjorda medan andra fastnar på vägen. Exekutiv förmåga hjälper oss att förstå skillnaden mellan potential och faktisk prestation. Den beskriver förmågan att sätta mål, välja riktning, omsätta beslut i handling och fortsätta även när arbetet blir svårt.

Nästa gång en person inte får saker gjorda är det därför värt att ställa en mer precis fråga: Saknas kompetens eller brister kedjan någonstans mellan mål, beslut, handling och uthållighet?

För kompetens visar vad som är möjligt. Exekutiv förmåga avgör ofta hur mycket av det möjliga som faktiskt blir gjort.

Referenser
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman.

Bandura, A. (2001). Social cognitive theory: An agentic perspective. Annual Review of Psychology, 52(1), 1–26. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.52.1.1

Carleton, R. N. (2016). Fear of the unknown: One fear to rule them all? Journal of Anxiety Disorders, 41, 5–21. https://doi.org/10.1016/j.janxdis.2016.03.011

DeYoung, C. G., Quilty, L. C., & Peterson, J. B. (2007). Between facets and domains: 10 aspects of the Big Five. Journal of Personality and Social Psychology, 93(5), 880–896. https://doi.org/10.1037/0022-3514.93.5.880

Duckworth, A. L., & Gross, J. J. (2014). Self-control and grit: Related but separable determinants of success. Current Directions in Psychological Science, 23(5), 319–325. https://doi.org/10.1177/0963721414541462

Duckworth, A. L., Peterson, C., Matthews, M. D., & Kelly, D. R. (2007). Grit: Perseverance and passion for long-term goals. Journal of Personality and Social Psychology, 92(6), 1087–1101. https://doi.org/10.1037/0022-3514.92.6.1087

Dudley, N. M., Orvis, K. A., Lebiecki, J. E., & Cortina, J. M. (2006). A meta-analytic investigation of conscientiousness in the prediction of job performance: Examining the intercorrelations and the incremental validity of narrow traits. Journal of Applied Psychology, 91(1), 40–57. https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.1.40

Germeijs, V., & De Boeck, P. (2002). A measurement scale for indecisiveness and its relationship to career indecision and other types of indecision. European Journal of Psychological Assessment, 18(2), 113–122. https://doi.org/10.1027//1015-5759.18.2.113

Germeijs, V., & Verschueren, K. (2011). Indecisiveness and Big Five personality factors: Relationship and specificity. Personality and Individual Differences, 50(7), 1023–1028. https://doi.org/10.1016/j.paid.2011.01.017

Jackson, J. J., & Roberts, B. W. (2017). Conscientiousness. In T. A. Widiger (Ed.), The Oxford handbook of the Five Factor Model (2nd ed.). Oxford University Press.

Kuhl, J. (1994). A theory of action and state orientations: Mental subsystems, modes of control, and volitional conflict-resolution strategies. In J. Kuhl & J. Beckmann (Eds.), Volition and personality: Action versus state orientation (pp. 9–46). Hogrefe & Huber.

Nicholson, N., Soane, E., Fenton-O’Creevy, M., & Willman, P. (2005). Personality and domain-specific risk taking. Journal of Risk Research, 8(2), 157–176. https://doi.org/10.1080/1366987032000123856

Wilmot, M. P., & Ones, D. S. (2019). A century of research on conscientiousness at work. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 116(46), 23004–23010. https://doi.org/10.1073/pnas.1908430116

---