Machiavellianism

Ändamålet helgar medlen.

Niccolò Machiavelli var en italiensk diplomat och politisk tänkare under renässansen (1400–1500-talet). Han levde i en tid som präglades av ständig politisk instabilitet, intriger och krig. Machiavelli skrev flera verk, men hans mest välkända är ”Fursten”.

I Fursten beskriver Machiavelli hur en härskare bör bete sig för att behålla makten i en farlig och osäker värld. ”Fursten” har betraktats av historien som en manual som förespråkar ondska, manipulation och svek. Även om detta inte var Machiavellis intention, blev hans namn synonymt för någon som manipulerar, är hänsynslös och planerar i skuggorna. Machiavelli må ha skrivit en manual för de som vill härska, men samtidigt avslöjade han knepen för de som härskades över. Han försökte beskriva politikens hårda verklighet, inte glorifiera manipulation. En avsikt som dessvärre gått förlorad.

I detta blogginlägg ska vi gå igenom det som kallas för Machiavellianism inom personlighetspsykologin, och på samma sätt som Niccolò Machiavelli försökte avslöja de härskandes strategier, ska vi kartlägga Machiavellianism så att det blir lättare att känna igen någon som försöker roffa åt sig makten.

Välkomna till Machiavellianismens manipulerande maktspel.

Vad är Machiavellianism?

Personlighetsdraget Machiavellianism innebär ett kallt, strategiskt och instrumentellt förhållningssätt gentemot andra människor. Personer med höga nivåer av Machiavellianism är ofta manipulerande, har en skeptisk inställning mot andra människor och agerar långsiktigt för egen vinning. Samtidigt lockas individer med höga nivåer av Machiavellianism av makt, kontroll och status. De kan ha en dold agenda och är inte rädda för att fuska eller att bryta mot regler om det tjänar sitt egenintresse (Christie & Geis, 1970; Dahling et al., 2009; Jones & Paulhus, 2009; Jones & Mueller, 2022).

För att gräva fram en ännu djupare förståelse för Machiavellianism kan det vara hjälpsamt att koppla det till välkända personlighetsmodeller som Big Five och HEXACO. I Big Five ligger Machiavellianism nära låg grad av Vänlighet, det vill säga en tendens att vara mer cynisk, mindre empatisk och mer benägen att se relationer som konkurrens snarare än samarbete (Costa & McCrae, 1992; McCrae & John, 1992). Samtidigt fångar inte Vänlighet hela bilden. Här kommer HEXACO-modellen och tillför något ännu viktigare genom sin unika dimensionen Ärlighet–Ödmjukhet. Denna dimension handlar mer om hur benägen man är att vara ärlig, rättvis och att avstå från att utnyttja andra (Ashton & Lee, 2007; Ashton et al., 2014). Här blir kopplingen direkt tydlig till Machiavellianism: en större vilja att manipulera eller tänja på regler för egen vinning (Lee & Ashton, 2005; Moshagen et al., 2018). Enkelt uttryckt säger vänlighet i Big Five hur trevlig du är mot andra, medan Ärlighet–Ödmjukhet hur rättvist och ärligt du faktiskt beter dig. Machiavellianism har med båda begreppen att göra, men allra mest det senare.

Vad skiljer Machiavellianism från andra mörka drag?

Machiavellianism utgör det tredje draget i den mörka triaden, där psykopati och narcissism även ingår (Paulhus & Williams, 2002). De skiljer sig åt, men de har även något gemensamt, nämligen att de förenas av den mörka kärnan. Denna kallas ofta för the dark core eller the D-factor och speglar en generell tendens till egenintresse och exploatering av andra (Moshagen et al., 2018). The dark core har visat sig vara starkt negativt relaterad till HEXACO-dimensionen Ärlighet–Ödmjukhet som vi varit inne på tidigare (Lee & Ashton, 2005, Ashton & Lee, 2007; Ashton et al., 2014). Därmed framstår Ärlighet–Ödmjukhet som en central motpol till mörka drag, särskilt för Machiavellianism. Sammantaget kan Machiavellianism förstås som ett av tre uttryck för denna mörka kärna. Mer specifikt den strategiska och kalkylerande manipulatören som utnyttjar andra för att nå sina egna mål.

Om du här har börjat ställa frågan ”men allt det här låter ju väldigt likt psykopati?” så är du inte fel på det. Psykopati och Machiavellianism liknar varandra, men de skiljer sig åt på några avgörande sätt.

Både Machiavellianism och psykopati överlappar när det kommer till antagonism, instrumentell exploatering och låg empati för andra (O’Boyle et al., 2012; Shukla & Upadhyay, 2025). Men, här kommer en första viktig distinktion: Machiavellianism handlar om kontrollerad manipulation. Beteendet är planerat, strategiskt och inriktat på långsiktig vinning (Vize et al., 2020; Jones, 2016). Individen håller tillbaka impulser för att spela spelet rätt. Psykopati handlar i högre utsträckning om brist på kontroll. För psykopati ser vi istället högre grad av impulsivitet, risktagande och svårigheter att reglera känslor. En hyfsat träffsäker liknelse för att illustrera skillnaden mellan dragen är att den machiavelliska spelar schack, medan psykopaten spelar roulette. Den machiavelliska planerar flera drag i förväg och anpassar sig efter motståndaren, medan den psykopatiska satsar snabbt och riskfyllt.

En andra viktig skillnad handlar om var beteendet kommer ifrån. Psykopati har starkare kopplingar till genetiska och neurobiologiska faktorer, till exempel låg rädsla, svag konsekvensinlärning och tydliga svårigheter att känna med andra (Deming & Koenigs, 2020; Mariz, Cruz, & Moreira, 2022). Machiavellianism framstår däremot mer som ett socialt och kognitivt utvecklat drag, präglat av strategisk anpassning och en grundläggande misstro mot andra (Vernon et al., 2008). Och det är just denna misstro mot andra som särskiljer dragen. Det är något förenklat så att personen med machiavelliska drag säger ”jag litar inte på dig”, medan personen med psykopatiska drag säger ”jag bryr mig inte om dig”. Det första är mer inlärt och det andra är mer djupt rotat i den genetiska koden.

Oj vilken djupdykning och omväg det blev! För er som läst tidigare blogginlägg kommer ni nu känna igen er mer i strukturen. Vi ska i vanlig ordning se hur vårt drag förhåller sig till CWB, OCB och arbetsprestation. Här kommer lite mer sedvanlig organisationspsykologi!

Machiavellianism i organisationer

Precis som i tidigare bloggar kommer vi i denna del att diskutera Machiavellianism i förhållande till tre centrala begrepp inom organisationspsykologin: CWB (counterproductive work behavior), OCB (organizational citizenship behavior) och arbetsprestation. CWB avser avsiktliga beteenden som skadar organisationen eller dess medlemmar (Robinson & Bennett, 1995; Spector et al., 2006). Det kan handla om allt från att komma sent utan anledning, till att vara otrevlig eller motarbeta kollegor. OCB å andra sidan handlar om frivilliga beteenden som bidrar till organisationens funktion och arbetsklimat (Organ, 1988). Exempel är att hjälpa kollegor, bidra till en positiv stämning eller göra mer än vad som krävs i rollen. Förenklat kan man säga att CWB innebär att bryta mot förväntningar, medan OCB innebär att överträffa dem.

Till att börja med har en metaanalys visat på att Machiavellianism och CWB är positivt relaterade till varandra (O’Boyle et al., 2012). Korrelationen uppgår till .25, vilket motsvarar ett måttligt samband i denna kontext. En annan koppling mellan de två begreppen hämtas från skapandet av en av de mest använda Machiavellianismskalorna ”Machiavellian Personality Scale” (MPS). Ett kriterium för skalan var att den själv skulle förutsäga CWB, något som skaparna av skalan lyckades med och något som på senare år framgått tydligt efter att instrumentet numera har ett tiotal år på nacken (Dahling et al., 2009).

När det gäller OCB är Machiavellianism generellt svagt negativt relaterat (Becker & O’Hair, 2007; Zagenczyk et al., 2014). Sambandet varierar dock: det är tydligare negativt för beteenden riktade mot organisationen än mot individer. En förklaring är att machiavelliska individer ibland hjälper andra – men främst när det gynnar dem själva, exempelvis för att stärka sitt rykte eller nå egna mål. Deras hjälpbeteende blir därmed både selektivt och situationsberoende, något som är genomgående typiskt för draget (Belschak et al., 2015; Belschak et al., 2018).

Till sist har vi relationen mellan Machiavellianism och arbetsprestation, en relation som likaså visat sig både svag och inkonsekvent. Sambandet är även här svagt negativt, och precis som för OCB påverkas relationen av sociala och kontextuella faktorer (O’Boyle et al., 2012). Exempelvis har det visat sig att sambandet mellan Machiavellianism och arbetsprestation påverkas av individens politiska skicklighet och rykte. När den Machiavelliska har låg politisk skicklighet (förmåga att påverka andra socialt) tenderar det att försämra prestation genom sämre rykte och sämre relationer, medan högre politisk skicklighet kan kamouflera dessa effekter och bidra till att individen ändå framstår som en högpresterare (Blickle et al., 2020; Kückelhaus et al., 2024).

Machiavellianism bör därmed förstås som ett strategiskt och målorienterat drag även i organisationer, där prestation och hjälpbeteenden (OCB) i vissa fall används för att uppnå egna mål, men inte för att motivet finns att agera varken ”rent” prosocialt eller effektivt. I kontrast till detta har vi kopplingen till CWB som visar sig mer konsekvent, vilket tyder på att Machiavellianism i högre grad uttrycks genom opportunistiska och normbrytande beteenden än genom låg grad av prosociala handlingar eller låg arbetsprestation.

Machiavellianism i chefsrollen

I chefsrollen blir konsekvenserna ofta större, eftersom formell makt gör det lättare att omsätta draget i faktisk påverkan. Den hittills mest omfattande meta-analysen av området visar att Machiavelliskt ledarskap har tydliga samband med destruktiva ledarstilar och negativa konsekvenser för medarbetare (Marbut et al., 2025). Mer konkret visar forskning att chefer med höga machiavelliska drag oftare utvecklar ett hårt och nedbrytande ledarskap – särskilt i organisationer där regler är otydliga och där resultat får gå före rättvisa, transparens och att följa organisationens regler (de Hoogh et al., 2021). Den typen av beteende leder till att medarbetare hjälper till mindre (lägre OCB) och i stället blir mer emotionellt utmattade. Andra studier visar på liknande mönster: Machiavelliskt ledarskap hänger ihop med ökad cynism och utmattning bland medarbetare (Gkorezis et al., 2015), att medarbetare håller inne på idéer och problem (Erkutlu & Chafra, 2019), samt en slags “spridningseffekt” där medarbetare själva börjar tänja på moraliska gränser och agera mer oetiskt (Uppal & Bansal, 2023).

För att göra problematiken med Machiavellianism i chefsrollen ännu tydligare kan vi helt enkelt gå tillbaka till själva definitionen av begreppet. Machiavellianism handlar i grunden om ett kallt, strategiskt och instrumentellt förhållningssätt till andra människor. Personer med höga nivåer av Machiavellianism är ofta manipulerande, har en skeptisk inställning mot andra människor och agerar långsiktigt för egen vinning.

Avslutning

Machiavellianism påminner oss om att makt sällan bara handlar om formella titlar, roller eller beslutsmandat. Draget handlar också om hur människor använder inflytande, information och relationer för att ta sig dit de vill. I bästa fall kan strategiskt tänkande skapa riktning, tydlighet och långsiktighet. I värsta fall blir det ett spel där andra människor reduceras till medel för någon annans framgång. Machiavellianism blir därför ett viktigt drag att förstå, särskilt i arbetslivet. Det syns inte alltid direkt. Det kan döljas bakom charm, kompetens, ambition eller lovord kring resultat och effektivitet. Men över tid brukar mönstret framträda tydligt: manipulation ersätter förtroende, egenintresse tränger undan rättvisa och relationer reduceras till något man kan använda för att nå sina mål.

Att känna igen Machiavellianism handlar inte om att leta efter ”skurkar” i organisationen, utan om att förstå när mål börjar användas som ursäkt för beteenden som skadar andra. För det är just där den machiavelliska logiken visar sitt verkliga ansikte: när ändamålet helgar medlen.

Av Axel Josephson, Fredrik Stannow & Lisa Westlin

Referenser

Ashton, M. C., & Lee, K. (2007). Empirical, theoretical, and practical advantages of the HEXACO model of personality structure. Personality and Social Psychology Review, 11(2), 150–166.

Ashton, M. C., Lee, K., & de Vries, R. E. (2014). The HEXACO Honesty–Humility, Agreeableness, and Emotionality factors: A review of research and theory. Personality and Social Psychology Review, 18(2), 139–152.

Becker, J. A., & Dan O’Hair, H. (2007). Machiavellians’ motives in organizational citizenship behavior. Journal of Applied Communication Research, 35(3), 246-267.

Belschak, F. D., den Hartog, D. N., & Kalshoven, K. (2015). Leading Machiavellians: How to translate Machiavellians’ selfishness into pro-organizational behavior. Journal of Management, 41(7), 1934–1956. https://doi.org/10.1177/0149206313484513

Belschak, F. D., den Hartog, D. N., & de Hoogh, A. H. B. (2018). Angels and demons: The effect of ethical leadership on Machiavellian employees’ work behaviors. Frontiers in Psychology, 9, Article 1082. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.01082

Blickle, G., Kückelhaus, B. P., Kranefeld, I., Schütte, N., Genau, H. A., Gansen-Ammann, D.-N., & Wihler, A. (2020). Political skill camouflages Machiavellianism: Career role performance and organizational misbehavior at short and long tenure. Journal of Vocational Behavior, 118, 103401. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2020.103401

Christie, R., & Geis, F. L. (1970). Studies in Machiavellianism. Academic Press.

Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-R) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI) manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.

Dahling, J. J., Whitaker, B. G., & Levy, P. E. (2009). The development and validation of a new Machiavellianism scale. Journal of Management, 35(2), 219–257. https://doi.org/10.1177/0149206308318618

Deming, P., & Koenigs, M. (2020). Functional neural correlates of psychopathy: A meta-analysis. Neuroscience & Biobehavioral Reviews.

de Hoogh, A. H. B., den Hartog, D. N., & Belschak, F. D. (2021). Showing one’s true colors: Leader Machiavellianism, rules and instrumental climate, and abusive supervision. Journal of Organizational Behavior, 42(7), 851–866. https://doi.org/10.1002/job.2536

Erkutlu, H., & Chafra, J. (2019). Leader Machiavellianism and follower silence: The mediating role of relational identification and the moderating role of psychological distance. European Journal of Management and Business Economics, 28(3), 323–342. https://doi.org/10.1108/EJMBE-09-2018-0097

Gkorezis, P., Petridou, E., & Krouklidou, T. (2015). The detrimental effect of Machiavellian leadership on employees’ emotional exhaustion: Organizational cynicism as a mediator. Europe’s Journal of Psychology, 11(4), 619–631. https://doi.org/10.5964/ejop.v11i4.988

Jones, D. N., & Mueller, S. M. (2022). Is Machiavellianism dead or dormant? The perils of researching a secretive construct. Journal of Business Ethics, 176(3), 535–549. https://doi.org/10.1007/s10551-020-04708-w

Jones, D. N., & Paulhus, D. L. (2009). Machiavellianism. In M. R. Leary & R. H. Hoyle (Eds.), Handbook of individual differences in social behavior (pp. 93–108). Guilford Press.

Kückelhaus, B. P., Meurs, J. A., & Blickle, G. (2024). Resolving the equivocal relationship of Machiavellianism and job performance: A socioanalytic perspective employing reputation, political skill, and five-factor Machiavellianism. Personality and Individual Differences, 228, 112728. https://doi.org/10.1016/j.paid.2024.112728

Lee, K., & Ashton, M. C. (2005). Psychopathy, Machiavellianism, and narcissism in the Five-Factor Model and the HEXACO model. Personality and Individual Differences, 38(7), 1571–1582.

Machiavelli, N. (1532). II Principe: Fursten.

Marbut, A. R., Harms, P. D., & Credé, M. (2025). In the service of the prince: A meta-analytic review of Machiavellian leadership. Journal of Organizational Behavior, 46(6), 939–969. https://doi.org/10.1002/job.2877

Mariz, E., Cruz, J., & Moreira, P. (2022). Neurobiological underpinnings of psychopathy. Neuroscience & Biobehavioral Reviews.

McCrae, R. R., & John, O. P. (1992). An introduction to the Five-Factor Model and its applications. Journal of Personality, 60(2), 175–215.

Moshagen, M., Hilbig, B. E., & Zettler, I. (2018). The dark core of personality. Psychological Review, 125(5), 656–688.

O’Boyle, E. H., Jr., Forsyth, D. R., Banks, G. C., & McDaniel, M. A. (2012). A meta-analysis of the Dark Triad and work behavior: A social exchange perspective. Journal of Applied Psychology, 97(3), 557–579. https://doi.org/10.1037/a0025679

Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington books/DC heath and com.

Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The dark triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of research in personality, 36(6), 556-563.

Robinson, S. L., & Bennett, R. J. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study. Academy of management journal, 38(2), 555-572.

Spector, P. E., Fox, S., Penney, L. M., Bruursema, K., Goh, A., & Kessler, S. (2006). The dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal?. Journal of vocational behavior, 68(3), 446-460.

Uppal, N., & Bansal, A. (2023). A study of trickle-down effects of leader Machiavellianism on follower unethical behaviour: A social learning perspective. Personality and Individual Differences, 207, 112171. https://doi.org/10.1016/j.paid.2023.112171

Vernon, P. A., Villani, V. C., Vickers, L. C., & Harris, J. A. (2008). A behavioral genetic investigation of the Dark Triad. Personality and Individual Differences, 44, 445–452.

Vize, C. E., Collison, K. L., Miller, J. D., & Lynam, D. R. (2020). The core of the Dark Triad: A test of competing hypotheses. Personality Disorders: Theory, Research, and Treatment, 11(2), 91–99. https://doi.org/10.1037/per0000386

Zagenczyk, T. J., Restubog, S. L. D., Kiewitz, C., Kiazad, K., & Tang, R. L. (2014). Psychological contracts as a mediator between Machiavellianism and employee citizenship and deviant behaviors. Journal of Management, 40(4), 1098-1122.